7月7日，咨詢(xún)公司麥肯錫發(fā)布了《麥肯錫中國(guó)銀行CEO季刊》2020年夏季刊《尋找零售銀行的二次增長(zhǎng)曲線(xiàn)》。麥肯錫指出，對(duì)于零售銀行來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在信用卡的不良率越來(lái)越嚴(yán)重，并且依靠規(guī)模增長(zhǎng)對(duì)沖經(jīng)營(yíng)效率低下的模式已經(jīng)不再奏效，以客戶(hù)為中心，通過(guò)科技引領(lǐng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的高質(zhì)量發(fā)展成為“二次增長(zhǎng)的通道”。
今年上半年又受到疫情影響，整個(gè)銀行信用卡業(yè)務(wù)受到很大的沖擊，現(xiàn)在不良可能還沒(méi)有暴露出來(lái)，但是至少預(yù)期催收的壓力節(jié)節(jié)高升。麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍認(rèn)為不良率和逾期率一定會(huì)上漲，風(fēng)險(xiǎn)暴露、風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度應(yīng)該還會(huì)越來(lái)越凸顯。
曲向軍認(rèn)為銀行需要做兩個(gè)事情，第一個(gè)是不盲目的擴(kuò)充新客戶(hù)，而是從目前的客戶(hù)里面做客戶(hù)的差別化經(jīng)營(yíng)；第二個(gè)是投入數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)、量化團(tuán)隊(duì)，做細(xì)、做深。這兩點(diǎn)是根本性的，是底線(xiàn)思維。
麥肯錫認(rèn)為2020年新冠疫情加速了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式的切換和客戶(hù)行為的轉(zhuǎn)變。經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向中低速增長(zhǎng)階段，銀行從高利率時(shí)代過(guò)渡到中低利率時(shí)代。成本壓力促使銀行開(kāi)始重新思考產(chǎn)能的建構(gòu)方式。有鑒于此，中國(guó)的銀行亟需找到零售業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的二次曲線(xiàn)。
在協(xié)助國(guó)內(nèi)外零售銀行的實(shí)踐中，麥肯錫觀(guān)察到五大趨勢(shì)正在改變零售銀行的內(nèi)在增長(zhǎng)邏輯：客群深耕、客戶(hù)體驗(yàn)、數(shù)字化引領(lǐng)、人工智能和大數(shù)據(jù)、生態(tài)圈場(chǎng)景。
對(duì)此，麥肯錫提出了零售銀行高質(zhì)量發(fā)展的五大引擎：
第一、個(gè)性化客群深度營(yíng)銷(xiāo)：推動(dòng)以客戶(hù)為中心的個(gè)性化獲客和活客策略、搭配產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶(hù)旅程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)深度和提升價(jià)值創(chuàng)造。
第二、全渠道一體化服務(wù)：以數(shù)字化渠道為載體整合各類(lèi)渠道的服務(wù)，為客戶(hù)提供一體化、全方位的全渠道服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)卓越的客戶(hù)旅程體驗(yàn)。
第三、規(guī)�；髷�(shù)據(jù)及人工智能賦能：遵循價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則，系統(tǒng)推進(jìn)大數(shù)據(jù)用例開(kāi)發(fā)和智能化新技術(shù)應(yīng)用，打造零售銀行的智慧服務(wù)體系。
第四、敏捷轉(zhuǎn)型組織創(chuàng)新：建立敏捷工作機(jī)制，充分激發(fā)員工活力，提升對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的響應(yīng)速度和應(yīng)變能力，打造銀行競(jìng)爭(zhēng)力。
第五、開(kāi)放生態(tài)延展邊界：銀行在開(kāi)放自身服務(wù)和數(shù)據(jù)的同時(shí)，通過(guò)數(shù)據(jù)聚合、產(chǎn)品創(chuàng)新等方式與合作伙伴共同獲客、增加客戶(hù)觸點(diǎn)和聯(lián)合打造創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。
麥肯錫全球董事合伙人周寧人認(rèn)為存量客戶(hù)的深耕是重中之重，“在疫情過(guò)程當(dāng)中，線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)觸及不足導(dǎo)致獲客受到影響，而且由于過(guò)去幾年銀行業(yè)的跑馬圈地，存量客戶(hù)中的一些優(yōu)質(zhì)客戶(hù)已經(jīng)被掃蕩的差不多了，市場(chǎng)相對(duì)飽和，反倒是銀行內(nèi)部很多客戶(hù)的存量經(jīng)營(yíng)價(jià)值會(huì)充分釋放�！�
麥肯錫以其服務(wù)過(guò)的一個(gè)中小型銀行為例，該銀行20%的客戶(hù)貢獻(xiàn)了65%的收入。實(shí)際上對(duì)一些大型銀行來(lái)講，這個(gè)分杈實(shí)際上更大，對(duì)于一些國(guó)有大行來(lái)講，可能5%的客戶(hù)貢獻(xiàn)95%的收入，這意味著有些銀行有六、七億的總存量客戶(hù)，但是真正活躍的只有一個(gè)億，甚至更少，真正創(chuàng)造大的價(jià)值的可能只有幾千萬(wàn)客戶(hù)。所以對(duì)銀行來(lái)講怎么把已經(jīng)圈進(jìn)來(lái)的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)好、維護(hù)好，通過(guò)交叉銷(xiāo)售、產(chǎn)能提升，把客戶(hù)黏住，讓他們待在這個(gè)銀行里面，擁有良好體驗(yàn)，實(shí)際上是銀行接下來(lái)應(yīng)該重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的新戰(zhàn)場(chǎng)。
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